Estrutura Organizacional: Stephen Robbins
Discente: Ayrton Tetsuo Shimizu;
Orientadora: Msc. Hélen Lopes Noronha;
Centro Universitário do Pará – CESUPA.
1 FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1.1 O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?
A estrutura organizacional para Robbins (2005) é como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Vale ressaltar, ainda, que, ao definir a estrutura organizacional, os executivos devem pautar-se em seis elementos, nos quais são: a Especialização do Trabalho, a Departamentalização, a Cadeia de Comando, a Amplitude de Comando (Margem de Comando), Centralização e Descentralização e a Formalização.
1.1.1 Especialização do Trabalho.
Especializar o trabalho é dividir – isolar - todas as funções essenciais do processo produtivo em etapas, onde cada uma destas fica a cargo de um operário da linha de montagem, assim Robbins (2005) explica e exemplifica com Henry Ford, e este mostrou que com a especialização do trabalho ele conseguia montar um carro a cada 10 segundos, mesmo empregando trabalhadores relativamente limitados.
Assim, Robbins (2005, pág. 350):
A especialização do trabalho, em sua essência, faz com que uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, seja dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente. Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
1.1.2 Departamentalização.
A departamentalização consiste em agrupar as tarefas da especialização do trabalho, isso se faz para haver organização na produção e fazer com que cada um saiba onde é o seu posto de serviço.
Comumente, costuma-se agrupar as tarefas em funções desempenhadas. Dentre as funções utilizadas, podem-se agrupar estas em departamento específico (como os diversos departamentos de uma eventual fábrica), em produtos (como cada produto de uma eventual fábrica e cada um deste fica sob responsabilidade de um executivo que tem total autonomia no mesmo) e em critérios geográficos (como as vendas por estado, onde cada um destes representa um departamento organizado de acordo com a base geográfica), por processos (onde cada etapa do processo de produção representa um departamento, assim, numa fábrica que produz tubos de alumínios, cada processo, como a fundição do metal, a prensagem, a modelagem, o acabamento e a inspeção, embalagem e expedição, cada um desses representa um departamento).
Dessa maneira Robbins (2005, pág. 352) simplifica Departamentalização da seguinte maneira: Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, você precisa
agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. A base para agrupar as tarefas é chamada de departamentalização.
1.1.3 Cadeia de Comando.
A cadeia de comando diz respeito ao nível hierárquica de cada função, bem como estabelece quem manda e quem obedece numa dada organização. Para que haja harmonia entre os níveis, faz-se necessário a pratica dos conceitos de autoridade e a unidade de comando.
De acordo com Robbins (2005, pág. 353), “A autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas.”
E a unidade de controle é a ajuda para preservar o conceito da linha única de autoridade. (ROBBINS, 2005, pág. 353).
Estabelecer a cadeia de comando numa organização é muito importante, pois se esta for quebrada o funcionário enfrentará demandas ou prioridades de diversas chefias e isso pode ocasionar num conflito interno por não haver um único superior a quem reportar.
Em suma, Robbins (2005, pág. 353):
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reportar a quem na empresa. Ela responde a pergunta dos funcionários do tipo “Se eu tiver algum problema, com quem devo falar?” ou “ Por quem sou responsável?”.
1.1.4 Amplitude de Controle
A amplitude de controle remete a quantidade de subordinado que um executivo consegue liderar com efetividade e aquela, em boa parte ela é muito importante, pois é a mesma quem vai determinar o número de escalões de chefia numa dada empresa e se a determinação destes estiver estável, quanto maior for à amplitude, mais eficiente será essa organização.
Robbins (2005, pág. 353), expõe amplitude de controle da seguinte maneira, “Quantos funcionários um executivo consegue dirigir com eficiência?”
Essa questão da amplitude de controle é importante porque, em boa parte, é ela que vai determinar o número mínimo de escalões de chefia que uma empresa terá. Se tudo se mantiver estável, mais eficiente será a organização.
1.1.5 Centralização e Descentralização
No que concerne a centralização e descentralização é o fato na hora de tomar decisão numa organização, ou seja, se esta for realizada, restritamente, por um único nível hierárquico ou com pouca participação dos demais níveis, caracteriza-se como sendo uma organização centralizada. Entretanto, se, na hora de decidir, houver a participação efetiva dos demais níveis hierárquicos – gestão participativa – caracteriza-se como sendo uma organização descentralizada.
Robbins (2005, pág. 354):
O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição. Normalmente, dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões essenciais com pouca ou nenhuma participação do pessoal dos escalões inferiores. Por outro lado, quanto maior a participação dos escalões inferiores no processo decisório, maior a descentralização.
1.1.6 Formalização
Formalização refere-se ao grau de padronização em que as tarefas organizacionais são feitas, assim há duas maneira de dividi-la: alta formalização e baixa formalização. A primeira evidencia a presença de modelos padrões de executar tal tarefa, há um controle rígido interno, tanto na vestimenta com na expressão verbal e há pouca autonomia para os funcionários, esse tipo de formalização nota-se nos exércitos. Entretanto, a baixa formalização caracteriza-se pela flexibilidade na execução das tarefas, ou seja, não há modelos padrões para nortear e nem controle rígido em como se vestir e falar, exemplificando tem-se um armazém.
Em suma, Robbins (2005, pág. 354), “O grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.”
1.2 MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS.
Das diversas maneiras de modelos da estrutura organizacional, descrevem-se, a seguir, a os três modelos mais comuns em uso, tais modelos são: a estrutura simples, a burocrática e s estrutura matricial.
1.2.1 A estrutura simples
A estrutura simples caracteriza-se por ser uma forma de organização em que o proprietário costuma ser o principal dirigente do negócio. Sendo assim, aquela costuma ser mais freqüente nos pequenos negócios e possui baixo grau de departamentalização, grade amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização.
Robbins (2005) menciona que a estrutura simples é caracterizada mais pelo que ela não é do que é.
1.2.2 A burocracia
A palavra que resume a burocracia como modelo de estrutura organizacional é a padronização, pois aquela caracteriza-se pelas tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizáveis através da especialização do trabalho, regras e regulamentos muitos formalizados e as tarefas são agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.
Simplificando, Robbins (2005, pág. 357):
A burocracia é caracterizada por tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizadas através de especialização, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.
1.2.3 A estrutura matricial
No que concerne a estrutura matricial, evidencia-se que a sua principal característica é o fato do funcionário ter dois chefes na organização, um é o gerente do departamento funcional e o outro é o gerente do departamento de produto, e isso faz com que a mesma tenha dupla cadeia de comando.
1.3 OPÇÕES DE NOVOS MODELOS
Para ajudar as empresas competirem com mais eficácia, os dirigentes das diversas organizações, nas últimas décadas, desenvolve estratégias em prol para obter o resultado almejado. Tais modelos são: a estrutura de equipe, a organização virtual e a organização sem fronteira.
1.3.1 A Estrutura de Equipe
A estrutura simples caracteriza-se pela quebra das barreiras departamentais e a descentralização das decisões no que concerne ao nível das equipes de trabalho, pois reúne os funcionários que seja tanto generalista quanto especialista.
1.3.2 A organização virtual
A organização virtual diferencia-se das demais por estar presente na internet, ou seja, essa estabelece relações comerciais através da rede de relacionamentos e utiliza esta para a contratação dos serviços de manufatura, distribuição e marketing, dentre outras funções, pois seus dirigentes perceberam que esses serviços as outras pessoas podem executá-los melhor ou mais barato. Por ser uma organização virtual, verifica-se que há a terceirização de todos os seus serviços essenciais e a cúpula passa a se
concentrar naquilo que pode fazer melhor, isso comumente associado em projetos ou marketing
Em suma, a principal vantagem da organização virtual é a flexibilidade, pois esta utiliza a rede de relacionamentos
1.3.4 A organização sem fronteiras
A finalidade da organização sem fronteira é eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir o departamento por equipes autônomas. Assim, removendo-se as fronteiras verticais, a administração “achata” a hierarquia, conseqüentemente, os cargos e status perdem a importância. Os departamentos funcionais criam fronteiras horizontais, essas dificultam a interação entre as funções, às linhas de produtos e as unidades.
1.4 POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI?
As estruturas diferenciam-se para se adaptar à demanda do mercado, tornando-se de burocrática para flexível e almejam o marketing shared através da diferenciação dos seus produtos e/ou serviços. As estruturas diferenciam-se conforme nas características a seguir: estratégia, tamanho da organização tecnologia e ambiente.
1.4.1Estratégia
No que se refere à estratégia, todas as organizações precisam ter a sua para ser seu guia, entretanto, a estrutura da organização faz-se necessária para ajudar a administração na conquista de seus objetivos. Dessa maneira, a estratégia e a estrutura devem estar intimamente relacionados, mas, exatamente, a estrutura deve seguir a estratégia. A estratégia é tão importante numa organização que se a administração fizer alguma alteração significativa na estratégia, a sua estrutura deve modificar para acolher a mudança.
1.4.2 Tamanho da organização
No que tange ao tamanho da organização, há evidencias aceitáveis de que o tamanho da organização influencia de maneira significativa a estrutura e percebe-se que aquela afeta esta de maneira decrescente, exemplificando o exposto: se as grandes organizações, aquelas que empregam muitas pessoas, tende a ser mais especializada, maior departamentalização, com mais níveis verticais e com mais regras e regulamentos do que uma pequena empresa.
1.4.3 tecnologia
Tecnologia, para as organizações, no que tange ao gerenciamento, não se refere aos softwares de aparelhos eletrônicos, mas sim os meios pelos quais as organizações transformam os insumos em resultados e cada uma destas dispõe de pelo menos uma tecnologia para transmudar seus recursos financeiros, humanos e físicos em produtos ou serviços.
Robbins (2005, pág. 364), “O termo tecnologia refere-se, aqui, aos meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados.”
1.4.4 Ambiente
Robbins (2005) expõe que as organizações, no que tange ao ambiente, podem ser afetadas de acordo com os fatores contingenciais, com os fatores externos. Dessa maneira, os fornecedores, clientes, concorrentes, agências reguladoras do governo e grupos de opiniões, dentre outros, podem afetar significativamente o ambiente interno da organização, pois se uma falhar todo o sistema está fadado ao fracasso. Exemplificando, se os fornecedores não dispõem de insumos para as organizações transformar, não haverá clientes para consumir algo que está indisponível no mercado, assim observa-se a ausência de produtos e não há relação empresa – consumidor para movimentar a economia. Em suma, a estrutura de uma organização é afetada pelo seu ambiente pelas incertezas deste.
Dessa maneira, Robbins (2005, pág. 365), “O ambiente de uma organização é composto pelas instituições ou forças externas que têm o potencial de afetar o seu desempenho.”
1.5 OS MODELOS ORGANIZACIONAIS E O COMPORTAMENTO DO FUNCIONÁRIO
Dos dois tipos principais de organização evidenciados atualmente – mecanicista ou orgânica – o comportamento dos funcionários varia conforme o seu ritmo, ou seja, nas organizações mecanicistas prevalece a rigidez e a padronização das tarefas, bem como impede que o funcionário inove no desempenho da sua função, em outras palavras, o funcionário passa a ser um objeto do capitalismo, sem livre expressão pessoal e, talvez, até alienado. Entretanto, nas organizações orgânicas prevalece o fator humano, ou seja, há mais flexibilidade no processo produtivo, a rigidez e a padronização tornam-se mínimas e o funcionário tem total liberdade para realizar, da maneira que mais lhe convém, a função que lhe fora dada.
Então, há pessoas que são mais produtivas quando o trabalho é padronizado e não consegue se adaptar a qualquer mudança significativa no processo produtivo, ou seja, essas pessoas já se acostumaram com o processo mecânico e rotineiro das tarefas organizacionais. Entretanto, dada a distinção dos modelos organizacionais, descritas acima, há aquelas pessoas que não se adaptaram a estrutura mecânica e rotineira, bem como o processo burocrático na produção, e como alternativa para continuarem a serem produtivas, buscam na inovação novas formas de trabalho e estão abertos para as mudanças significativas dentro das organizações. Em suma, o comportamento dos funcionários ligados ao desempenho da estrutura organizacional não se pode generalizar,
pois não é todo mundo que consegue se adaptar a liberdade e a flexibilidade das estruturas orgânicas, bem como nem todos conseguem adaptar-se as estruturas mecanicistas de organização.
2 REFERENCIA
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.b
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