Indicadores de Gestão Participativa

Indicadores de Gestão Participativa

Discente: Ayrton Tetsuo Shimizu;
Orientador: Msc. Francisco Conceição da Silva;
Centro Universitário do Pará – CESUPA.

INTRODUÇÃO

As organizações passam por profundas transformações, principalmente, no que concerne aos colaboradores na tentativa de instigá-los a serem mais produtivos, fazendo com que gerem lucros para as organizações. Sabe-se que as organizações são constituídas por pessoas e que sem elas, essas não subsistiriam; desse modo, são as pessoas que lhes dão vida e investem seu tempo e potencial nelas. Entretanto, é necessário que haja uma relação mútua de dependência, visando benefícios recíprocos, para o alcance dos objetivos comuns pela simbiose (CHIAVENATO, 1999).

Nesse sentido, isto será consumado, fundamentalmente, através da valorização do capital humano pelas organizações e é necessário fazer com que as pessoas sintam-se motivadas, uma vez que esta é a premissa para a satisfação no trabalho e estima-se, consequentemente, que isto aumentará a sua produtividade. Além disso, integrá-los é necessário para transmitir o sentimento de pertencimento da organização para os colaboradores.

Outrossim, o modelo de gestão nas organizações tem impacto significativo na gestão das pessoas e faz-se necessário proporcionar ferramentas de integração que viabilizem a sua participação, envolvendo-as e partilhando o sentimento de comprometimento para com os objetivos organizacionais. Assim, muito se discute a Gestão Participativa como uma proposta de modelo que tenta compreender todo esse contexto, decodificando-a para proporcionar sinergia entre as partes – colaborador e cúpula estratégica –, nas decisões organizacionais.

Desse modo, Robbins (2005) afirma que a Gestão Participativa é um modelo de gestão que visa o compartilhamento relevante do poder decisório das chefias imediatas para com os subordinados. Isto é tão verdade que ela– Gestão Participativa – cria uma aliança entre eles.

Corroborando com isso, Santos et al (2002, p. 2):

A Gestão Participativa corresponde a um conjunto de princípios e processos que defendem e permitem o envolvimento regular e significativo dos trabalhadores na definição de metas e objetivos, na resolução de problemas, no processo de tomada de decisão, no acesso à informação e no controle da execução.

Logo, de que maneira pode-se constatar a prática da Gestão Participativa, ou a sua ausência, nas organizações? Umas das ferramentas disponíveis são os indicares e alguns deles são apresentados no decorrer deste trabalho.

1 INDICADORES

Inicialmente, os indicadores tinham natureza exclusivamente de quantificação, quer seja de pessoas, recursos ou equipamentos. Porém, foi a partir da década de 1960 que houve a tentativa de sistematizá-los para acompanhar as transformações sociais e o impacto de políticas sociais em sociedades desenvolvidas e subdesenvolvidas, no qual procuravam demonstrar, qualitativamente, essas transformações. Vale salientar que foi na década de 1920 que os indicadores deixam de ser restritos aos cientistas econômicos e passaram a ser produzidos por departamentos, agencias e divisões de repartições públicas nacionais (SOLIGO, 2012).

Com base nisso, os indicadores são ferramentas metodológicas cujo objetivo é denotar informações sobre aspectos da realidade ou sobre mudanças de determinado fenômeno estudado, descrevendo e analisando numa determinada perspectiva. Eles são caracterizados sob a forma qualitativa ou quantitativa, apresentando-se em forma de taxas ou coeficiente.

Assim, conforme Bittar (2004, p. 22): “Os indicadores medem aspectos qualitativos e/ ou quantitativos relativos ao meio ambiente, à estrutura, aos processos e aos resultados”. Numa perspectiva social, Jannuzzi (2004, p. 15) descreve o indicador social, no qual este é:

Uma medida em geral quantitativa dotada de significado social substantivo, usado para substituir, quantificar ou operacionalizar um conceito social abstrato, de interesse teórico (para pesquisa acadêmica) ou programático (para formulação de políticas).

Para discorrer sobre os indicadores nas práticas de Gestão Participativa nas organizações é valido ressaltar que isso só é possível graças aos estudos focados na variável Pessoa no processo produtivo, no qual procurou saber o que influenciava a produtividade.

Inicialmente foram com os teóricos da Relação Humana e, posteriormente, com os Comportamentais que essa mudança de paradigma levou a descoberta das necessidades pessoais, nas quais precisam ser supridas para serem produtivas. Além disso, concluiu-se a importância do fator humano no processo produtivo e que o trabalhador satisfeito, consequência da sua motivação, desempenha melhor a sua tarefa (SILVA, 2008). É nisto que consiste o pressuposto do modelo de Gestão Participativa nas organizações: proporcionar a “participação” dos seus colaboradores nas decisões organizacionais para que, satisfeitos, trabalhem melhor para elas.

Diante disso, algumas práticas que podem identificar a Gestão Participativa nas organizações são: 1) Círculos de Controle de Qualidade, 2) Liderança, 3) Comunicação, 4) Participação, 5) Empowerment e 6) Planejamento de Carreira e há outros que inibe a sua prática, como o 7) Conflito.

1.1 CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE

O Círculo de Controle de Qualidade é uma ferramenta da gestão que, inicialmente, foi trabalhado no Japão para solucionar problemas relacionados à qualidade e hoje ela consiste na reunião de pequenos grupos para discutir a solução de diversos temas (dentre os quais se destaca a própria qualidade; além disto, a produtividade e o custo nas organizações).

Ela caracteriza como indicador de Gestão Participativa devido a sua dinâmica de trabalho em grupo, no qual visa melhorar o desempenho funcional, aumentando a eficiência e motivando os colaboradores para que se sintam auto-realizados nas oportunidades de participar na solução dos problemas organizacionais, incentivando-os a fomentar uma mentalidade de qualidade que proporcione autocontrole e previna as falhas.

Abreu (1991, p.57) explica que o Círculo de Controle de Qualidade é: “Formado por um grupo de empregados voluntários, pertencentes a uma mesma área de trabalho, que se reúnem periodicamente para identificar, estudar e aperfeiçoar situações de trabalho”.

1.2 LIDERANÇA

A Liderança é um tema muito estudado e discutido nos ambientes organizacionais, pois ela é um processo de influências, não-coercitiva, que provoca mudanças intencionais de comportamentos em outras pessoas para alcançar objetivos comuns através da integração coletiva. Sendo assim, ela é um fenômeno social no qual, geralmente, uma pessoa – Líder – conduz grupos de pessoas para obter o que se deseja, levando em consideração os anseios de cada um dos seus liderados.

Mas, a Liderança exige muito do líder. Pois, ele deve ter autocontrole e ser conhecedor de seus pontos fortes e fracos, procurando o equilíbrio para focar nos objetivos das organizações e não ser propenso para o lado pessoal.

A Liderança foge da hierarquia formal, o que significa que o líder não está associado, diretamente, a um cargo específico nas organizações e por isto qualquer pessoa pode vir a ser

um líder, basta o bom uso da autoridade e ter respeito para com os seus liderados, proporcionando condições de auto-desenvolvimento nas suas atividades e conduzir, junto com as organizações, na direção em que elas não conseguiriam sozinhas.

Bowditch e Buono (2002, p. 118) acreditam que a Liderança é:

[...] um processo de influência, geralmente uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. Portanto, a liderança é uma relação entre pessoas através da influência e do poder e são distribuídos de maneira desigual numa base legítima (contratual ou consensual). A liderança não ocorre no isolamento, ou seja, não há líderes sem seguidores”.

1.3 COMUNICAÇÃO

A Comunicação é um processo-base nas relações interpessoais e caracteriza-se pela transmissão de informações do emissor para determinado receptor. Dentro das organizações, ela faz-se necessária para que haja a integração de recursos e a sinergia das áreas que a compreendem, nos quais visam alcançar objetivos determinados.

Além disso, a Comunicação é fundamental para que a organização tenha êxito com a Gestão com Pessoas, uma vez que ela constitui numa ferramenta estratégica no qual há troca de informações entre as pessoas de todos os níveis organizacionais e isto proporciona relacionamentos interpessoais dentro dela, promovendo diálogos (ARGENTI, 2006).

1.4 PARTICIPAÇÃO

Não há Gestão Participativa sem, de fato, haver a participação de pessoas. Assim, ela torna-se o fundamento nesta gestão e caracteriza-se pela cooperação para se alcançar os objetivos da organização: o aumento da produtividade, numa perspectiva das Relações Humanas (LIBONI, 2001).

Neste sentido, a cooperação e participação foram utilizados para denotar prosperidade, mas precisaria ter foco no controle, pois era necessário que os trabalhadores tivessem disposição para renunciar coisas prejudiciais, como abdicar do controle da conduta pessoal, em prol do propósito organizacional (BARNAD, 1979; LIBONI, 2001; MISOCZKY E VECCHIO, 2004).

Mas, para que os colaboradores tenham interesse em participar, eles são induzidos. Pois, para eles não há motivos de participar se isto não lhes trouxer benefícios quando não se

sentem motivados e, aqueles que participaram, as suas contribuições será seletiva; todavia, ela visa coletar maneiras de implementá-las e a sua democratização não é o propósito das organizações ao praticar a Gestão Participativa. Assim, Souto-Maior (2002, p. 78) afirma que:

Em todos os casos de participação nas organizações competitivas, a participação é induzida e seletiva. É induzida porque os funcionários normalmente não estão motivados para participar de atividades que não lhes trazem benefícios diretos e que frequentemente exigem deles tempo e energias adicionais; é seletiva porque a proposta participativa visa encontrar e explorar ideias e maneiras de implementá-las e não promover a democratização do processo decisório empresarial.

1.5 Empowerment

Empowerment é uma proposta na gestão em que proporciona certa flexibilidade aos colaboradores no que tange a execução de suas tarefas, é conceder-lhes poder nas tomadas de decisões e proporcionar uma margem de autonomia a eles, de modo que lhes são permitidos mostrar suas capacidades de diagnosticar, analisar e propor solução aos problemas das organizações.

Além disso, o empowerment visa à melhoria na qualidade, na produtividade e no serviço prestado em virtude da delegação de autoridade e responsabilidade aos colaboradores, e isto fomenta uma relação de confiança entre os diversos níveis hierárquicos (OLIVEIRA E RODRIGUEZ, 2004).

Assim, segundo Chiavenato (1999, s.d.):

Empowerment é um conceito do qual muito se fala, mas pouco se pratica. Seu objetivo é simples: transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais de competência, e também, ao mesmo tempo, ajuda-las a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. O empowerment busca a energia, o esforço e a dedicação de todos e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, das informações e do desenvolvimento.

1.6 PLANEJAMENTO DE CARREIRA

A carreira é um tema muito discutido no meio organizacional em virtude da tentativa de se chegar à conclusão da seguinte inquietação: quem é o responsável pela carreira dos colaboradores? Há quem defenda que são as organizações quem deve dar o suporte necessário para que o colaborador possa visualizar a carreira que ela oferece; mas a concepção mais atual sugere que o próprio estabeleça a sua carreira, independentemente da organização e disto

originou-se os estudos sobre os diversos tipos de carreiras dentro das organizações, e destaca-se duas principais: Carreira Tradicional e Carreira Proteana (DUTRA, 1996).

Para alguns, carreira é o caminho percorrido pela pessoa desde o momento em que trabalha como profissional em alguma organização (MALVEZZI, 1999), porém há outros que defendem a ideia de que carreira é toda e qualquer experiência que a pessoa teve durante a sua vida (STONER E FREEMAN, 1999).

Neste sentido, a pessoa passa a ter autonomia para projetar a sua carreira, no qual ela determina as suas habilidades, interesses e valores para alcançar os objetivos profissionais, previamente fixados (SOARES, 2000) e é isto que possibilita a sua participação nas decisões organizacionais.

1.7 CONFLITO

Opondo-se à perspectiva da Gestão Participativa, o conflito configura-se numa ausência de acordo no qual alguém afetará um princípio de outro alguém, geralmente por não concordar com o que está sendo estabelecido. Assim, enquanto que a Gestão Participativa consistem no envolvimento dos colaboradores para atingir os objetivos estabelecidos, o conflito configura-se num descontentamento no qual provoca, no colaborador, o desânimo pelos objetivos comuns.

Assim, Robbins (2005, p. 326) define-o como sendo: “Um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante”. Neste sentido, se não há participação de pessoas em prol de objetivo comum não há Gestão Participativa.

CONCLUSÃO

A escolha do modelo de gestão nas organizações é crucial para o seu funcionamento, pois é ele que vai refletir o modo de gerir recursos que ela dispõe e dialogar com todos os seus steakholderes, quer seja interno ou externo.

E, considerando o sistema capitalista de produção, as organizações que o aderir não visam prejuízos em sua gestão; desta forma há ferramentas que auxiliam o gestor a mensurarem resultados e uma delas consiste no uso de indicadores, no qual estes indicam algum dado, quer seja quantitativamente ou qualitativamente, para que as decisões do gestor possam ser mais consistentes.

Assim, ao longo do trabalho mostrou-se alguns dos indicadores da prática de Gestão Participativa nas organizações, nos quais seis (6) versam sobre o seu uso e um (1) impossibilita-a. Mas, há outros que podem indicar ou proporcionar este modelo de gestão.

Conclui-se que o uso de indicadores é uma ferramenta muito útil para o gestor mapear o cursor durante a gestão, coletando dados e analisando-os numa perspectiva preventiva para que o objetivo comum da organização não seja comprometido por alguma eventualidade pessoal.

REFERENCIAS

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