Oportunidades de Negócios: o Marketing Multinível

Oportunidades De Negócios: o Marketing Multinível

Adm. Ayrton Tetsuo Shimizu

RESUMO

       Atualmente as pessoas estão sentindo as consequências da crise econômica e, para contorná-la, buscam um plano B para complementar as despesas do mês com a atividade de consultoria de beleza, ramo da venda direta que tem feito muita gente, depois de determinado tempo, até trocar de emprego e investir integralmente no mercado de consultoria de beleza. Além de ter flexibilidade de horário, mais tempo com a família e estilo de vida próprio, eles perceberam que não precisavam mais trabalhar as 8 horas/ dia para ganhar um salário, pois acreditaram que o compartilhamento de oportunidades geram ativos que renderia bons resultados a médio e longo prazo, resultado que pode vir a ser muito superior que o salário no qual recebiam. Não há um perfil exato para quem deseja atuar com produtos de beleza, mas é certo de uma coisa: a crise econômica têm feito muitos adeptos nesta área, pessoas que até então tinham certo preconceito em trabalhar com cosméticos e perfumaria, descobriram neste ramo melhores possibilidades de ganhos, principalmente financeiros, e aliado com a melhor ferramenta do século XXI - Marketing Multinível - essas mesmas pessoas mudaram de vida e fazem da sua vida exemplo para outras pessoas se inspirarem a acreditar que é possível mudar de vida e viver da venda de produtos de beleza, desde que a empresa na qual será consultor seja séria e comprometida.

Palavras-chaves: Marketing Multinível, oportunidade de negócios e empreendedorismo.

1 INTRODUÇÃO

       A atual conjuntura do mercado requer das pessoas inovações contínuas para contornar o cenário de crise cujo objetivo é a sobrevivência e muitas são as "oportunidades" que surgem para atrair investidores em pequenos negócios, no qual o investimento, que pode ser muito baixo mesmo, não tem o retorno esperado; pois o que determina o seu sucesso é a qualidade pelo melhor custo-benefício oferecido, aliado ao bom atendimento.

       E quando se refere em sobrevivência não passa despercebido a variável "Capital", moeda que rege as relações comerciais e dá ao seu detentor o poder da escolha, mas o outro lado é mais interessante de se analisar no presente artigo.

       Quantas pessoas você conhece que precisa trabalhar? Esta pergunta parece tão óbvia e a sua resposta, mais ainda..

       Então, o trabalho tornou-se o símbolo de dignidade pessoal para sobreviver e o dinheiro, recompensa para quem o desenvolve. Nesta abordagem é interessante observar que, apensar de necessário, algumas pessoas fazem do seu trabalho algo divertido e prazeroso, enquanto outras tornam-o monótono; porém há quem o veja como oportunidade para empreender num grande negócio e gerar ativos, transformando-o uma fonte de riquezas a médio e longo prazo. Alguns exemplos são os grandes negócios que tem-se hoje para suprir as necessidades: como telefonia, internet e supermercados, por exemplo.

       Trabalhar é uma ação tão necessária que a própria sociedade "incentiva" as pessoas a exercer qualquer atividade para ganhar. dignamente, o seu dinheirinho no final do mês. O lado bom é este, mas e o lado perverso do trabalho?

       Ao longo da história, a classe operária sofreu muito quando o assunto era trabalho e foram constantemente exploradas, pois não haviam quaisquer dispositivos legais de amparo em caso de acidentes trabalhistas que, na época, eram constantes devido o ambiente ser inapropriado para desenvolver as atividades e pela exaustiva jornada de trabalho, que chegava a ser até 16 horas - incluindo homens, mulheres e crianças no processo produtivo. Inconformados, muitos se rebelaram e boicotavam o serviço, fazendo trabalho "mole" ou quebrando o maquinário industrial. As revoltas foram mundiais, mas ater-se-á ao cenário brasileiro.

       Brasil, início do século XX vivia profunda frustração e revolta devido o tratamento que os industriais demonstravam para com os operários, fruto da Revolução Industrial. Neste período o regime adotado consistia na democracia, ou seja, eleger um representante do povo que iria defendê-los pautado no interesse coletivo e um dos candidatos foi Getúlio Vargas. Getúlio Vargas, embora houvesse traído o pais com o Golpe Militar, ele "favoreceu" a classe trabalhadora ao decretar as leis de amparo para os operários - a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) - no qual vinha reger a nova relação de trabalho entre trabalhador e industriais, que consistia em direitos e obrigações para amba as partes; mas o ponto crucial foi o estabelecimento de uma jornada de trabalho fixa que, atualmente, é de 8 horas/ dia ou 44 horas/ semanal com um dia de repouso semanal obrigatório e uma remuneração justa pelo trabalho desenvolvido. Ater-se-á até aqui.

       Assim , vigora até o presente momento, de acordo com a Consolidação das Leis Trabalhistas, a jornada de trabalho diária do trabalhador e a remuneração que lhe é paga pelo serviço prestado. Soa como uma relação harmônica, pelo menos é o que parece..

2 MERCADO TRADICIONAL

       A busca pela sobrevivência é inevitável e as relações comerciais, mais ainda. Com o passar do tempo, deixou-se a prática do escambo (troca de mercadorias) para desenvolver a relação trabalhador-empresário e nesta um fornece todo o material necessário para desenvolver a atividade - o empresário - e o outro "vende" a única coisa que possui em troca de uma remuneração para o seu sustento - o trabalhador. Mesmo com esse sistema, que parecia ser justo, ainda há certa exploração.

       Como fora visto acima, Getúlio Vargas "promulgou" a Consolidação das Leis Trabalhistas e alterou as relações trabalhistas, mas um tumor havia sido semeado nesse período que amadureceu e hoje tornou-se um câncer que ainda afeta milhões de pessoas, diretamente ou indiretamente.

       O trabalho impõe às pessoas 8 horas/ dia para executar determinada atividade para receber alguma quantia; se não trabalhar, não recebe. É verdade que muita coisa mudou, pois percebeu-se a importância da variável Pessoa no processo produtivo e que o colaborador (aquele antigo operário) tornara-se o primeiro e o principal parceiro estratégico no negócio de qualquer empresário. Então, houve modificações na hierarquia e na gestão organizacional para adaptar-se ao novo cenário.

       Parece que finamente o colaborador "venceu" e teve os seus devidos diretos respeitados, certo? Errado!

       Apesar de ter tido uma revolução, o núcleo do cenário ainda persiste. Quantos colaboradores são, verdadeiramente livres? A ideia é (re)estruturar a hierarquia e a gestão das organizações, mas a cada "nível" que o colaborador ascende, mais responsabilidade lhe é dado e mais cobrado ele é, apesar do salário ser bem atrativo em relação à média do trabalhador em nível operacional. Neste contexto, o colaborador passa a dedicar-se quase que integralmente à organização em detrimento do afastamento da convivência familiar. Embora ele possa ser um profissional destacado na organização, enquanto ele gerar lucros a organização vai tentar "aprisioná-lo" de forma que a concorrente não consiga absorvê-lo e, caso venha faltar alguns dias, passa a ser visto de outra maneira, nada agradável.

       Ah! Como seria maravilhoso estar de bem com a vida, ganhando o suficiente sem abrir mão da convivência familiar e assegurando uma qualidade de vida melhor, certo?

3 MERCADO PROMISSOR

       As transformações que ocorreram ao longo dos anos fomentaram um ideal de se trabalhar, onde a flexibilidade de horário, o trabalho de equipe, o companheirismo e, acima de tudo, a vontade de ser dono do próprio negócio, deixando de lado o patrão mandão, fosse realidade e isto impulsionou pessoas simples a empreender num cenário caótico tomado de grandes incertezas.
       É verdade que muitos querem se libertar desse sistema capitalista perverso para ter mais tempo com a família e poderem descansar, sem se preocupar com mais nada. Mas quantos estão dispostos a encarar de frente todas as dificuldades e fazer acontecer para poderem desfrutar do melhor resultado?
       Pessoas simples e humildes, como eu e você, vislumbraram oportunidades de empreender num cenário que parecia impossível fugir do sistema capitalista: Bill Gates, que fundou a Microsoft; Steve Jobs, que fundou a Apple e Silvio Santos (sim, Silvio Santos), dono do Baú da Felicidade. Talvez esses e tantos outros empreendedores não imaginavam que teriam o sucesso que conseguiram alcançar, mas eles certamente estavam decididos a mudar a sua condição de vida se tivessem uma única oportunidade de fazer tudo diferente e tiveram; com grande esforço e muita dedicação, aproveitaram e mudaram de vida. A maioria deles sequer tinham o capital necessário para investir, como Steve Jobs que começou seu empreendimento da garagem da casa onde morava e construiu seu primeiro computador.
       Sim, é verdade que eles se tornaram donos de grandes negócios e possuem um sistema que faz com que o dinheiro trabalhem para eles sem se preocupar com o resultado financeiro no final do mês; alguns desses empresários ainda trabalham em seus próprios empreendimentos, não por necessidade, mas sim por escolha.

3.1 Marketing Multinivel

       A partir da crise financeira, muitas pessoas estão aproveitando para empreender e contornar esse momento crítico. A venda direta tem sido a válvula de escape para muitas pessoas que procuram algum plano B para complementar a renda no final do mês e, com o passar dos dias, descobrem que na venda podem fazer mais dinheiro do que o trabalho formal com carteira assinada, com um diferencial: flexibilidade de horário e sem patrão mandando. Assim, muitos se tornam vendedores, distribuidores ou consultores de beleza de grandes indústrias de cosméticos, como na Hinode Cosméticos; aliando a ferramenta do Marketing Multinível para aumentar o retorno financeiro.
       O Marketing Multinível é uma ferramenta amplamente utilizada nos Estados Unidos da América, no qual é responsável por 80% das vendas diretas e movimenta 76% dos US$ 58,69 bilhões da indústria de vendas diretas, além de ter feito vários milionários, cerca de 20% (conforme dados da Direct Selling Association - DSA).
       Mas como empreender num cenário de crise se falta dinheiro para investir em negócios? Um dos grandes especialistas no assunto - Robert Kyosaki, autor do Best Seller Pai Rico, Pai Pobre - dá a dica:

"Marketing Multinível dá as pessoas a oportunidade de, com muito baixo risco e muito baixo investimento, criar seus próprios ativos e adquirir riqueza".

Robert Kyosaki, autor dos livros "Pai Rico, Pai Pobre" e "O Negócio do Século XXI"
(click na imagem para ampliar, versão para desktop)

Atualmente para empreender num negócio, o valor mínimo é de R$ 20 mil (sim, pois varia de acordo com o ramo) e o prazo estimado para recuperar o investimento é de, no mínimo, 5 anos.
       Se você pudesse empreender num grande negócio que lhe proporcionará um ativo que gerará riquezas a médio e longo prazo com menos de 15% (menos de R$ 3 mil) e recuperar o investimento em menos de seis meses e a partir de então colher seus frutos, seria interessante para você? Esta tem sido a proposta do Marketing Multinível, que varia de empresa para empresa; mas a frente pretende-se enfatizar a proposta da Hinode Cosméticos.
       Anida sobre o autor Robert Kyosaki, ele escreveu outra obra - O Negócio do Século XXI - no qual ele propõe que o negócio do século XXI é o Marketing Multinível, o Marketing de Rede, que proporciona ao empreendedor ser dono de um grande negócio ao investir uma quantia relativamente baixa, se comparar com o retorno previsto. Um ponto fundamental nesta sua obra é o seu diagrama, mostrado a seguir:

Diagrama de Robert Kyosaki, em O Negócio do Século XXI
(click na imagem para ampliar, versão para desktop)

     Durante a sua busca em compreender como ficar rico, Robert Kyosaki teve o privilégio de ter dois "pais" que lhe auxiliou durante o processo: um era o "Pai Rico" e o outro, o "Pai Pobre"; e da sua pesquisa, Robert Kyosaki concluiu que existe, basicamente, quatro tipos de pessoas: 1) Empregado, 2) Autônomo, 3) Donos de Grandes Negócios e 4) Investidores.
       Ao logo da vida, os familiares auxiliam à estudar e concluir algum curso superior para aumentar as possibilidades de empregabilidade, sendo assim opiniões como "Estude para ter um bom emprego" ou "estude para ser dono de uma grande empresa" perpassam o imaginário de tantos jovens. Como conseguir um bom emprego? É melhor se sujeitar a vida inteira a alguém ou é melhor empreender num grande negócio e ter liberdade?
       Além disso, em tempos de crise, mesmo que uma pessoa termine a academia, se não tiver experiências na carteira de trabalho ou alguém que lhe indique, as suas chances se igualam com pessoas que nunca sentaram em nenhum banco de qualquer instituição superior. Pois, a crise acaba selecionando os "melhores" em detrimento da falta de oportunidade que um jovem graduado sem experiência fomentou e investiu tempo e dinheiro em capacitação técnica; mesmo que lhe seja o melhor aluno da turma ou do curso, seu título - reconhecido pela instituição e até pelo conselho de seu curso - atualmente não tem tanta relevância se comparar com a prática.
       A questão imposta aqui não é desprezar os conhecimentos acadêmicos, muito pelo contrário; eles são válidos e fundamentais para a correta tomada de decisão, sendo assim o diferencial mesmo é o que fazer com todo conhecimento adquirido na academia caso não tenha nenhuma oportunidade de emprego.
       Então, o diagrama de Robert Kyosaki retrata a realidade de muitas pessoas, no qual a maior porção consiste em empregados (cerca de 60%) e depois, os autônomos (pessoas sem oportunidades de emprego formal decidem abrir seu próprio negócio, correspondendo cerca de 35%), seguindo dos investidores (na porção de 1%) e, por final, os Donos De Grandes Negócios, pessoas humildes que souberam aproveitar a oportunidade que lhe fora apresentada e trabalharam, se dedicaram e hoje mudaram de vida, estão na proporção média de 4%).
       Agora lhe pergunto: você conhece algum empregado ou autônomo rico? A resposta, lamentavelmente, é NÃO! Não existem empregados ou autônomos ricos; você deve estar pensando numa pesquisa que revelou que aqueles que ganham mais de R$ 3 mil por mês podem ser considerados ricos e é verdade, mas vale a pena ser rico em detrimento do afastamento do seio familiar? A proposta do Marketing Multinível é mudar a vida das pessoas sem abdicar da convivência familiar. Então, a pergunta acima ainda torna válida: não exite empregados ou autônomos ricos!
       Mas, a proposta de muitas empresas, como a Hinode Cosméticos, é tornar pessoas simples, como eu e você, em donos de grandes negócios mediante um baixo investimento para criar um ativo no qual gere uma riqueza a médio e longo prazo, desfrutando da melhor parte que o dinheiro pode proporcionar e desta maneira, ser verdadeiramente rico, com dinheiro no bolso, ser empresário e ter mais tempo para a família, trabalhando poucas horas por dia. Assim vivem os milionários.
       Em relação aos investidores, ou eles construíram suas fortunas através da bolsa de valores, investindo em ações, ou herdaram a fortuna da família; mas alguma parente teve que investir em um grande negócio.
       Logo, o Marketing Multinível veio com a proposta de criar um sistema totalmente legal - e lícito -, composto por pessoas que se ajudam mutuamente, capaz de fazer com que o dinheiro trabalhe para quem o desenvolve e mesmo que a pessoa não trabalhe, o sistema está gerando a sua riqueza; diferente daquilo que ocorre no mercado tradicional, no qual as pessoas trabalham para o dinheiro e se deixar de trabalhar um dia - apenas um dia - não recebem nada. Este é o diferencial desta poderosa ferramenta do século XXI: o Marketing Multinível.
       Pode-se resumir a ideia central do Marketing Multinível na figura a seguir. Perceba como esta ferramenta reduz o tempo de trabalho individual ao compartilhar a oportunidade e "multiplica" o tempo de toda a equipe, podendo ser o triplo se fosse desenvolvido individualmente.

Diferença entre Mercado Tradicional e Mercado Multinível, de que lado você quer ficar?

4 HINODE COSMÉTICOS

       A Hinode Cosméticos é uma empresa genuinamente brasileira, com sede em Barueri/ São Paulo e nasceu de um sonho fomentado há mais de 28 anos pela senhora Adelaide Rodrigues e pelo Senhor Francisco Rodrigues - seu esposo -, no qual viram uma oportunidade de empreender no seguimento de cosméticos ao manipular alguns ingredientes no quintal de casa para revender.

       O passado dos fundadores da Hinode Cosméticos é tido como referência de sucesso no qual os sonhos nos motivam a realizar aquilo que se almeja, pois eles vieram de família humilde sendo que a senhora Adelaide era ex-costureira e o senhor Francisco, ex-torneiro mecânico; ansiando proporcionar um futuro melhor para os quatro filhos do casal, foi o que motivou os fundadores a investir nesse ideal.

       Foi fácil? Como qualquer negócio, com toda certeza não foi. Mas, sempre tiveram o desejo de mudar de vida e estavam sempre unidos, passando por toda e qualquer dificuldade que todo negócio requer.

       Aprenderam a ser resilientes e nunca desistir dos seus sonhos, não importa o que fizessem parar; o desejo pela oportunidade de mudar de vida ardia em seus corações e isto foi tão intenso que, passados mais de 27 anos, a Hinode Cosméticos oferece a qualquer um a oportunidade de mudar de vida (isto constitui a missão da empresa), assim como esta mesma oportunidade mudou a vida da senhora Adelaide, do senhor Francisco e de toda a sua família para sempre.
       Mas o seu sucesso não foi por acaso ou pela resiliência da família, claro que a resiliência foi fundamental; mas investimentos constantes em tecnologia e conhecimento técnico, aliado ao bom relacionamento com clientes e parceiros fizeram dela uma empresa boa para se trabalhar, tanto é verdade que o seu atual plano de Marketing reflete isto.
       A seguir apresenta-se um pouco da história da Hinode Cosméticos em seu vídeo institucional:

Vídeo institucional da empresa Hinode Cosméticos
(click em "Vídeo institucional" para visualizar no YouTube)

       Apesar de ser uma empresa genuinamente brasileira, "Hinode" é uma palavra de origem japonesa e significa "o primeiro raio de luz do primeiro dia do ano", uma filosofia de que as coisas do ano passado não devem vir para o ano novo; dando a qualquer pessoa uma nova oportunidade de mudar de vida.
       O marco principal que mudou para sempre o sucesso da Hinode Cosméticos foi quando o presidente da organização - Sandro Rodrigues, o filho mais velho dos fundadores - teve a oportunidade de estudar no exterior e lá conheceu a ferramenta Marketing Multinível e, ao regressar, implantou na empresa. Antes mesmo de trabalhar esta ferramenta, a Hinode Cosméticos já proporcionava bons resultados, mediante a qualidade dos seus produtos pelo melhor custo-benefício, pois a própria venda direta gera bons resultados para quem decide desenvolvê-la, e somando a ferramenta do Marketing Multinível, a empresa teve um aumento significativo no seu resultado financeiro, compensando os seus consultores através do atual Plano de Marketing da empresa, transformando-a na melhor oportunidade para empreender.

4.1 OPORTUNIDADE DE MUDAR DE VIDA COM A HINODE COSMÉTICOS

       Em momentos de crise, a falta de dinheiro no bolso aperta forte quando não se tem a quantia necessária para realizar aquela compra ou mesmo para planejar alguma viagem com a família. Esta situação é constante com milhares de pessoas e algumas decidiram ingressar no ramo das vendas diretas para complementar o orçamento e ter o dinheirinho para sair, sabendo ou não como vender.
       A realidade é que a necessidade por dinheiro, de forma lícita, "incentiva" as pessoas à recorrem para as vendas diretas e descobrem nela a melhor oportunidade que poderiam conhecer. Esteriótipo não entra em discussão, pois se for analisar existem várias pessoas, de pessoas simples à acadêmicos com títulos de graduação à doutor, que atuam na área de venda; sim, muitos pela necessidade e outros, pela oportunidade que esta área proporciona.
       Não foi diferente, primeiramente, para os fundadores - uma ex-costureira e um ex-torneiro mecânico - e a lista depois deles é enorme: músico, capitão do corpo de bombeiros, professora universitária, publicitários, manicures, administradores e engenheiros, por exemplo; são tantas pessoas que buscam alguma oportunidade para mudar de vida, aliando tempo com a família e qualidade de vida, sem se preocupar com o dinheiro. A procura dessas e de tantas outras pessoas findou ao conhecer a força que vem das vendas diretas e isto é tão relevante que chega a ser matéria em diversos noticiários, como este que é mostrado a seguir:

TV Paraná, exibido em 16.09.2015

(matéria: brasileiros buscam trabalhos alternativos para aumentar a renda, diz pesquisa)

       Assim, com o objetivo de mudar a vida das pessoas, a Hinode Cosméticos propõe um plano de Marketing agressivo capaz de despertar o interesse de muitas pessoas em busca da oportunidade de ter o seu próprio negócio sem investir muito e com baixo risco, criando um ativo capaz de gerar uma fortuna a médio e longo prazo.
       Não importa se você gosta ou não de vender, pois na Hinode Cosméticos você pode ganhar dinheiro de dez formas, isto mesmo DEZ FORMAS, mas vale a pena ressaltar que o negócio se sustenta através das vendas diretas; então aconselha-se que a sua equipe seja composta por pessoas que queiram vender (para conhecer o Plano de Marketing agressivo da Hinode Cosméticos, click aqui).
       Na Hinode Cosméticos, através do seu Plano de Marketing, você pode Vender e obter 100% de lucro liquido em toda e qualquer venda que você realizar, Indicar os nosso produtos através da sua loja virtual e receber 40% de comissão e Treinar, formando a sua equipe de vendas no qual multiplicará a sua capacidade de ganhos.
       Através do seu Plano de Marketing e do leque de possibilidades que existe, a Hinode Cosméticos mudou a vida de muitas pessoas e está em pleno processo de expansão; mas a sua oportunidade não são para os escolhidos, é para quem crê e fará algo a respeito hoje que mudará a sua vida para sempre.
      Dessa forma, a Hinode Cosméticos se consolida no mercado de cosméticos e é considerada a melhor oportunidade para empreendedores investirem seus capitais de forma a criar um ativo que multiplique o seu investimento inicial. Qualquer pessoa está apta a mudar de vida, basta dar o primeiro passo: querer e procurar por pessoas que lhes darão todo o suporte necessário (caso procure por algum, click aqui).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

      Após a análise realizada, no qual foi considerado o atual cenário de crise e as oportunidades de empreender, conclui-se que a atividade de consultoria vem ganhando muitos adeptos e proporciona ganhos relevantes. O Marketing Multinível se apresenta como uma ótima ferramenta que alavanca os ganhos para quem o desenvolve e arriscar é necessário para colher o fruto no qual deseja.
      A incerteza que paira quando se trata de negócios e o risco de dar errado ronda muito as pessoas mas que deseja empreender e contornar a crise encontra nessa área as melhores vantagens; sendo consultor de produtos de uso diário e acessível à todos, facilita o sucesso. Desta forma, a Hinode Cosméticos se consolidou, com mais de 27 anos, mudando a vida de muitas pessoas - mais de 5 anos desenvolvendo o Marketing Multinível.

Hinode Cosméticos, empresa que desenvolve o Marketing Multinível

REFERÊNCIAS

Pai Rico, Pai Podre; Robert Kyosaki.

O Negócio do Século XXI; Robert Kyosaki.

Estrutura Organizacional: Stephen Robbins

Estrutura Organizacional: Stephen Robbins

Discente: Ayrton Tetsuo Shimizu;

Orientadora: Msc. Hélen Lopes Noronha;

Centro Universitário do Pará – CESUPA.

1 FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1.1 O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

A estrutura organizacional para Robbins (2005) é como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Vale ressaltar, ainda, que, ao definir a estrutura organizacional, os executivos devem pautar-se em seis elementos, nos quais são: a Especialização do Trabalho, a Departamentalização, a Cadeia de Comando, a Amplitude de Comando (Margem de Comando), Centralização e Descentralização e a Formalização.

1.1.1 Especialização do Trabalho.

Especializar o trabalho é dividir – isolar - todas as funções essenciais do processo produtivo em etapas, onde cada uma destas fica a cargo de um operário da linha de montagem, assim Robbins (2005) explica e exemplifica com Henry Ford, e este mostrou que com a especialização do trabalho ele conseguia montar um carro a cada 10 segundos, mesmo empregando trabalhadores relativamente limitados.

Assim, Robbins (2005, pág. 350):

A especialização do trabalho, em sua essência, faz com que uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, seja dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente. Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.

1.1.2 Departamentalização.

A departamentalização consiste em agrupar as tarefas da especialização do trabalho, isso se faz para haver organização na produção e fazer com que cada um saiba onde é o seu posto de serviço.

Comumente, costuma-se agrupar as tarefas em funções desempenhadas. Dentre as funções utilizadas, podem-se agrupar estas em departamento específico (como os diversos departamentos de uma eventual fábrica), em produtos (como cada produto de uma eventual fábrica e cada um deste fica sob responsabilidade de um executivo que tem total autonomia no mesmo) e em critérios geográficos (como as vendas por estado, onde cada um destes representa um departamento organizado de acordo com a base geográfica), por processos (onde cada etapa do processo de produção representa um departamento, assim, numa fábrica que produz tubos de alumínios, cada processo, como a fundição do metal, a prensagem, a modelagem, o acabamento e a inspeção, embalagem e expedição, cada um desses representa um departamento).

Dessa maneira Robbins (2005, pág. 352) simplifica Departamentalização da seguinte maneira: Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, você precisa

agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. A base para agrupar as tarefas é chamada de departamentalização.

1.1.3 Cadeia de Comando.

A cadeia de comando diz respeito ao nível hierárquica de cada função, bem como estabelece quem manda e quem obedece numa dada organização. Para que haja harmonia entre os níveis, faz-se necessário a pratica dos conceitos de autoridade e a unidade de comando.

De acordo com Robbins (2005, pág. 353), “A autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas.”

E a unidade de controle é a ajuda para preservar o conceito da linha única de autoridade. (ROBBINS, 2005, pág. 353).

Estabelecer a cadeia de comando numa organização é muito importante, pois se esta for quebrada o funcionário enfrentará demandas ou prioridades de diversas chefias e isso pode ocasionar num conflito interno por não haver um único superior a quem reportar.

Em suma, Robbins (2005, pág. 353):

A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reportar a quem na empresa. Ela responde a pergunta dos funcionários do tipo “Se eu tiver algum problema, com quem devo falar?” ou “ Por quem sou responsável?”.

1.1.4 Amplitude de Controle

A amplitude de controle remete a quantidade de subordinado que um executivo consegue liderar com efetividade e aquela, em boa parte ela é muito importante, pois é a mesma quem vai determinar o número de escalões de chefia numa dada empresa e se a determinação destes estiver estável, quanto maior for à amplitude, mais eficiente será essa organização.

Robbins (2005, pág. 353), expõe amplitude de controle da seguinte maneira, “Quantos funcionários um executivo consegue dirigir com eficiência?”

Essa questão da amplitude de controle é importante porque, em boa parte, é ela que vai determinar o número mínimo de escalões de chefia que uma empresa terá. Se tudo se mantiver estável, mais eficiente será a organização.

1.1.5 Centralização e Descentralização

No que concerne a centralização e descentralização é o fato na hora de tomar decisão numa organização, ou seja, se esta for realizada, restritamente, por um único nível hierárquico ou com pouca participação dos demais níveis, caracteriza-se como sendo uma organização centralizada. Entretanto, se, na hora de decidir, houver a participação efetiva dos demais níveis hierárquicos – gestão participativa – caracteriza-se como sendo uma organização descentralizada.

Robbins (2005, pág. 354):

O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição. Normalmente, dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões essenciais com pouca ou nenhuma participação do pessoal dos escalões inferiores. Por outro lado, quanto maior a participação dos escalões inferiores no processo decisório, maior a descentralização.

1.1.6 Formalização

Formalização refere-se ao grau de padronização em que as tarefas organizacionais são feitas, assim há duas maneira de dividi-la: alta formalização e baixa formalização. A primeira evidencia a presença de modelos padrões de executar tal tarefa, há um controle rígido interno, tanto na vestimenta com na expressão verbal e há pouca autonomia para os funcionários, esse tipo de formalização nota-se nos exércitos. Entretanto, a baixa formalização caracteriza-se pela flexibilidade na execução das tarefas, ou seja, não há modelos padrões para nortear e nem controle rígido em como se vestir e falar, exemplificando tem-se um armazém.

Em suma, Robbins (2005, pág. 354), “O grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.”

1.2 MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS.

Das diversas maneiras de modelos da estrutura organizacional, descrevem-se, a seguir, a os três modelos mais comuns em uso, tais modelos são: a estrutura simples, a burocrática e s estrutura matricial.

1.2.1 A estrutura simples

A estrutura simples caracteriza-se por ser uma forma de organização em que o proprietário costuma ser o principal dirigente do negócio. Sendo assim, aquela costuma ser mais freqüente nos pequenos negócios e possui baixo grau de departamentalização, grade amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização.

Robbins (2005) menciona que a estrutura simples é caracterizada mais pelo que ela não é do que é.

1.2.2 A burocracia

A palavra que resume a burocracia como modelo de estrutura organizacional é a padronização, pois aquela caracteriza-se pelas tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizáveis através da especialização do trabalho, regras e regulamentos muitos formalizados e as tarefas são agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.

Simplificando, Robbins (2005, pág. 357):

A burocracia é caracterizada por tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizadas através de especialização, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.

1.2.3 A estrutura matricial

No que concerne a estrutura matricial, evidencia-se que a sua principal característica é o fato do funcionário ter dois chefes na organização, um é o gerente do departamento funcional e o outro é o gerente do departamento de produto, e isso faz com que a mesma tenha dupla cadeia de comando.

1.3 OPÇÕES DE NOVOS MODELOS

Para ajudar as empresas competirem com mais eficácia, os dirigentes das diversas organizações, nas últimas décadas, desenvolve estratégias em prol para obter o resultado almejado. Tais modelos são: a estrutura de equipe, a organização virtual e a organização sem fronteira.

1.3.1 A Estrutura de Equipe

A estrutura simples caracteriza-se pela quebra das barreiras departamentais e a descentralização das decisões no que concerne ao nível das equipes de trabalho, pois reúne os funcionários que seja tanto generalista quanto especialista.

1.3.2 A organização virtual

A organização virtual diferencia-se das demais por estar presente na internet, ou seja, essa estabelece relações comerciais através da rede de relacionamentos e utiliza esta para a contratação dos serviços de manufatura, distribuição e marketing, dentre outras funções, pois seus dirigentes perceberam que esses serviços as outras pessoas podem executá-los melhor ou mais barato. Por ser uma organização virtual, verifica-se que há a terceirização de todos os seus serviços essenciais e a cúpula passa a se

concentrar naquilo que pode fazer melhor, isso comumente associado em projetos ou marketing

Em suma, a principal vantagem da organização virtual é a flexibilidade, pois esta utiliza a rede de relacionamentos

1.3.4 A organização sem fronteiras

A finalidade da organização sem fronteira é eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir o departamento por equipes autônomas. Assim, removendo-se as fronteiras verticais, a administração “achata” a hierarquia, conseqüentemente, os cargos e status perdem a importância. Os departamentos funcionais criam fronteiras horizontais, essas dificultam a interação entre as funções, às linhas de produtos e as unidades.

1.4 POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI?

As estruturas diferenciam-se para se adaptar à demanda do mercado, tornando-se de burocrática para flexível e almejam o marketing shared através da diferenciação dos seus produtos e/ou serviços. As estruturas diferenciam-se conforme nas características a seguir: estratégia, tamanho da organização tecnologia e ambiente.

1.4.1Estratégia

No que se refere à estratégia, todas as organizações precisam ter a sua para ser seu guia, entretanto, a estrutura da organização faz-se necessária para ajudar a administração na conquista de seus objetivos. Dessa maneira, a estratégia e a estrutura devem estar intimamente relacionados, mas, exatamente, a estrutura deve seguir a estratégia. A estratégia é tão importante numa organização que se a administração fizer alguma alteração significativa na estratégia, a sua estrutura deve modificar para acolher a mudança.

1.4.2 Tamanho da organização

No que tange ao tamanho da organização, há evidencias aceitáveis de que o tamanho da organização influencia de maneira significativa a estrutura e percebe-se que aquela afeta esta de maneira decrescente, exemplificando o exposto: se as grandes organizações, aquelas que empregam muitas pessoas, tende a ser mais especializada, maior departamentalização, com mais níveis verticais e com mais regras e regulamentos do que uma pequena empresa.

1.4.3 tecnologia

Tecnologia, para as organizações, no que tange ao gerenciamento, não se refere aos softwares de aparelhos eletrônicos, mas sim os meios pelos quais as organizações transformam os insumos em resultados e cada uma destas dispõe de pelo menos uma tecnologia para transmudar seus recursos financeiros, humanos e físicos em produtos ou serviços.

Robbins (2005, pág. 364), “O termo tecnologia refere-se, aqui, aos meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados.”

1.4.4 Ambiente

Robbins (2005) expõe que as organizações, no que tange ao ambiente, podem ser afetadas de acordo com os fatores contingenciais, com os fatores externos. Dessa maneira, os fornecedores, clientes, concorrentes, agências reguladoras do governo e grupos de opiniões, dentre outros, podem afetar significativamente o ambiente interno da organização, pois se uma falhar todo o sistema está fadado ao fracasso. Exemplificando, se os fornecedores não dispõem de insumos para as organizações transformar, não haverá clientes para consumir algo que está indisponível no mercado, assim observa-se a ausência de produtos e não há relação empresa – consumidor para movimentar a economia. Em suma, a estrutura de uma organização é afetada pelo seu ambiente pelas incertezas deste.

Dessa maneira, Robbins (2005, pág. 365), “O ambiente de uma organização é composto pelas instituições ou forças externas que têm o potencial de afetar o seu desempenho.”

1.5 OS MODELOS ORGANIZACIONAIS E O COMPORTAMENTO DO FUNCIONÁRIO

Dos dois tipos principais de organização evidenciados atualmente – mecanicista ou orgânica – o comportamento dos funcionários varia conforme o seu ritmo, ou seja, nas organizações mecanicistas prevalece a rigidez e a padronização das tarefas, bem como impede que o funcionário inove no desempenho da sua função, em outras palavras, o funcionário passa a ser um objeto do capitalismo, sem livre expressão pessoal e, talvez, até alienado. Entretanto, nas organizações orgânicas prevalece o fator humano, ou seja, há mais flexibilidade no processo produtivo, a rigidez e a padronização tornam-se mínimas e o funcionário tem total liberdade para realizar, da maneira que mais lhe convém, a função que lhe fora dada.

Então, há pessoas que são mais produtivas quando o trabalho é padronizado e não consegue se adaptar a qualquer mudança significativa no processo produtivo, ou seja, essas pessoas já se acostumaram com o processo mecânico e rotineiro das tarefas organizacionais. Entretanto, dada a distinção dos modelos organizacionais, descritas acima, há aquelas pessoas que não se adaptaram a estrutura mecânica e rotineira, bem como o processo burocrático na produção, e como alternativa para continuarem a serem produtivas, buscam na inovação novas formas de trabalho e estão abertos para as mudanças significativas dentro das organizações. Em suma, o comportamento dos funcionários ligados ao desempenho da estrutura organizacional não se pode generalizar,

pois não é todo mundo que consegue se adaptar a liberdade e a flexibilidade das estruturas orgânicas, bem como nem todos conseguem adaptar-se as estruturas mecanicistas de organização.

2 REFERENCIA

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.b

Gestão de Negócios na Era da Informação

Gestão de Negócios na Era da Informação

Discente: Ayrton Tetsuo Shimizu;

Orientadora: Msc. Izabel Cristina Coelho;

Centro Universitário do Pará – CESUPA.

Com a Globalização e a competição por novos mercados, os gestores têm-se preocupado muito em encontrar formas de reduzir os custos, maximizar os lucros e manter a qualidade dos seus produtos com a finalidade de satisfazer as necessidades dos consumidores. Em vista disso, cabe aos gestores saber o momento oportuno para aplicar novos investimentos, aprimorar o controle da linha de produção (melhorando seus processos para obter efetividade em suas funções) e saber o momento exato de calcular os preços dos produtos. Basicamente são essas as funções dos gestores e, para facilitá-los, eles fazem uso de Sistemas de Informações, atualmente computadorizados e cada vez mais modernos.

A Gestão dos Negócios na Era da Informação reflete o avanço do Sistema de Informação que, gradativamente, auxilia o homem em suas tarefas e, para os gestores, nas tomadas de decisões empresariais. Foi na Revolução Industrial (séc. XIX) que surgiu um modelo rudimentar de Sistema de Informação, utilizado nos Departamentos de Pessoal, e consistia num software para realizar os cálculos das horas trabalhadas, além da emissão dos cheques de pagamentos dos funcionários (Stair; Reynolds, 2006). Na época isso representava um grande avanço na tecnologia, pois já não havia o desperdício de tempo com essas atividades. Anteriormente a isso, o Sistema de Informação predominante era o manual.

Posto que, com a Globalização, o mundo viu-se reduzindo cada vez mais em relação há 500 anos – no que tange ao tempo e espaço – e a tecnologia da informação alicerça esta era, pois disponibiliza os recursos necessários para acompanhar o mercado global, fazendo as transações comerciais de modo instantâneo e barato, assim é possível explorar novas áreas, atrair talentos e firmar alianças comerciais estratégicas. Logo, utilizando a tecnologia da informação racionalmente, ou seja, pautada no planejamento estratégico, nas estruturas e na cultura das organizações, fomenta uma infraestrutura de informação que objetiva o sucesso das operações e nos negócios, o que propicia nas conquistas almejada pelas organizações.

Diante disso, as organizações estão vivenciando que o conhecimento e a informação devem fundir-se para superar as expectativas e necessidades, pois, anteriormente, entre empresa e os colaboradores havia o senso comum no que tange aos objetivos planejados, ocorrendo troca mútua de interesses e com isso as organizações permanecerão por mais tempo num mercado altamente competitivo. Assim, a utilização dessas variáveis na Tecnologia da Informação fez surgir um novo papel: a Gestão dos Negócios como um todo.

Segundo Alter (1998) “um Sistema de Informação (SI) é um sistema que usa a Tecnologia da Informação para capturar, transmitir, armazenar, recuperar, manipular ou expor informações usadas em um ou mais processos de negócio”.

Assim, com o advento da internet, as relações comerciais tornaram-se mais ágeis e o comércio eletrônico foi muito bem beneficiado nesse aspecto, pois o atendimento nas relações comerciais, as buscas por informações e a comunicação ficaram mais rápida, fácil e em tempo real, fato que possibilita a interação mútua entre empresas que visão oportunidades de sucessos nessa era, atualmente, em expansão.

Com relação a isso, O`BRIEN (2002) complementa que o comércio eletrônico é a compra, venda, marketing e assistência de produtos, serviços e informações, utilizando redes de computadores conectados, seja internamente (intranet), externamente (extranet) ou globais (internet), dentre outras. Pois, dessa maneira, há um melhor conforto e eficiência aos interessados, a saber: os clientes, fornecedores, equipes de trabalhos e demais agentes organizacionais. O uso dessa e outras ferramentas auxiliadoras na tecnologia da informação proporciona uma análise investigativa de como as rotinas estão sendo realizadas e isso faz com que se percebam possíveis erros, desperdícios de tempo ou de qualidade, possibilitando uma reformulação na gestão no que tange a qualidade do atendimento e na sua agilidade, além de uma drástica redução de custo.

O sucesso ou o fracasso de uma Gestão de Negócios na Era da Informação não se restringe ao exposto, pois o gestor não deve centralizar suas metas tão somente na redução dos custos, tempo e no aumento da tecnologia. O ponto crucial para o sucesso dessa gestão paira na eficiência da tecnologia da informação como alicerce nas estratégias das organizações, em capacitar e otimizar seus processos no que tange ao apoio de sua estrutura organizacional e no acréscimo no valor comercial do negócio. Entretanto, a má aplicação e uso da tecnologia da informação e do sistema de informação podem levar ao fracasso os objetivos dela, ocasionando a inviabilidade do negócio.

Não obstante a isso, para que haja uma Gestão de Negócios eficiente na Era da Informação, é primordial que haja o planejamento das estratégias adotadas. Robbins (2005), a função de planejar consiste em definir as metas, desenvolvendo as estratégias para obtê-las e reuni um conjunto abrangente de planos que integram e coordenam as atividades. Falar de planejamento engloba os fatores técnicos e os fatores interpessoais, o primeiro diz respeito ao know-how e o segundo a sua interação no meio em que está inserido. Nas organizações o segundo é tido como o fator determinante para o seu sucesso, sem desmerecer o primeiro.

Indubitavelmente, para obter efetividade na gestão voltada aos negócios numa era cada vez mais competitiva, cabe ao gestor definir as metas a serem conquistadas, recrutando as pessoas dispostas em obter os resultados proposto. Mas isso consiste em ter o planejamento de como deve ser feito e, posteriormente, estabelece meios de executá-la.

REFERENCIAS

ALTER, S. Information Systems: a Management perspective. Menlo Park. Califórnia: Benjamin Cummings. 2. ed., 1998.

CARREIRA, Marcio Luis; MORETI, Thiago Moura; OLIVEIRA, André Luís Belini de. Aprimorando a gestão de negócios com a utilização de tecnologia de informação. São Paulo : Revista de Ciências Gerenciais, nº 17, Ano 2009.

FREITAS, Lucia Santana de; TEÓFILO, Romero Batista. O uso de tecnologia da informação como ferramenta de gestão.

O`BRIEN, J. A. Sistema de informação e as decisões gerenciais na era da internet. São Paulo. Tradução da 9ª ed. Editora Saraiva, São Paulo, 2001.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação. Tradução da 6 Edição Norte – Americana. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

A importância da gestão do capital para o desenvolvimento da capacidade de inovar em empresas brasileiras

A importância da gestão do capital para o desenvolvimento da capacidade de inovar em empresas brasileiras

Discente: Ayrton Tetsuo Shimizu;

Orientador: Msc. Eunápio Cosmo Dutra;

Centro Universitário do Pará – CESUPA.

O presente artigo explana a utilização do Capital Social como ferramenta para estimular e desenvolver a inovação em organizações contemporâneas, pois, verificou-se que, com a crescente complexidade em que o mercado se tornou, manter uma linha de pensamento linear é fadado ao fracasso e, como alternativa para esta lacuna, propõe-se um pensamento exponencial voltado à variável fundamental numa organização: as pessoas. E, a partir delas, otimizar o desenvolvimento da mesma.

Para fomentar o artigo, os autores descrevem os modelos de gestão até então utilizados e realçam que o Capital Social passou a ser considerado um ativo intangível e estratégico na obtenção da capacidade de inovar nas organizações do séc. XXI. Pois, diante deste cenário, ele passou a ter uma nova competência: gerir o Capital Social como fonte de inovação (SOARES E STOECKICHT, 2010).

A construção dos modelos apresentado dividem-se por períodos, compreendendo deste a década de 50 até os dias atuais e nas três primeiras décadas, prevalecia à visão linear nos processos produtivos, bem como na inovação.

Assim, na década de 50 prevaleceu um modelo onde às organizações ditava o que produzir e jogavam para o mercado, sem, ao menos, ter conhecimento das necessidades dos consumidores. A ênfase consistia em “onde” produzir e a inovação estava ligada P&D2 e se acreditava que quanto mais dela se havia, mais inovação teria. Além disso, o mercado consistia num mero escoadouro que recebia os frutos da P&D (COUTINHO, 2004).

Percebendo que o mercado ganhara “força” nas décadas seguintes e que atender as necessidades do mercado consistia na válvula de escape, as organizações passaram a atender as suas exigências e a ênfase passou a ser “como” o mercado determinava o desenvolvimento de produtos e serviços ofertados. Nesse contexto, a inovação era tida como suprimento das necessidades do mercado e/ou possíveis problemas operacionais e o mercado forneciam as ideias que direcionava o P&D. Até fins da década de 70 prevaleceu a concepção linear de produção, embora essa tenha se desenvolvido.

O modelo anterior não conseguia suprir a articulação das necessidades da sociedade com o mercado, aliado aos avanços da ciência (SOARES E STOECKICHT, 2010). Assim, buscou-se outra forma de valorizar o Capital Social para a inovação e preencher essa lacuna fez quebrar o antigo paradigma de gestão que vigorava e consistia na ênfase de interações mais complexas e dinâmicas nas fases do processo de inovação. A então P&D que não era pró-ativa, passou a se integrar com outras áreas da organização, como marketing e produção.

Assim, hierarquicamente, as organizações passou do modelo vertical para o circular em suas dinâmicas e percebeu-se que qualquer pessoa ou departamento poderia inovar. Diante dessa integração, fez-se necessário capturar, sistematicamente, qualquer indício que pudesse extrair a capacidade de inovação para as organizações. Logo, a importância da participação das pessoas passou a ser fundamental nos processos de inovação e, mais ainda, no que tange à contribuição que daria com todo o seu know-how.

Continuando nessa perspectiva, na década de 90, a gestão volta-se para os recursos existentes nas organizações e a inovação passa a envolver a Gestão Estratégica do Capital Intelectual, o que, Stewart (2002), chama de ativos intangíveis. A intenção é elaborar estratégias onde as organizações pudessem explorar a tecnologia e demais recursos para desenvolver novos produtos, serviços e competências. Além disso, a competitividade e o sucesso a longo prazo passou a consistir na capacidade da organização em gerar conhecimento, transformando-o num valor para o mercado e evitando a evasão do conhecimento estratégico, restringindo-o de eventuais seguidores e replicar com rapidez as inovações de competidores (COUTINHO, 2004).

Assim, diante da necessidade de suprir o mercado, a Gestão por Competência está sendo utilizada como ferramenta e aloca as pessoas às funções de acordo com suas competências. Pois, as organizações preocupam-se em oferecer um clima organizacional propício ao compartilhamento do conhecimento, capaz de desenvolver a inovação nos seus colaboradores, tanto direto quanto indireto, e a inovação é tida, nesse cenário, como um potencial para as organizações no que tange a criação e disseminação de conhecimentos, com o propósito de agregar em novos produtos, processos e serviços.

De acordo com Soares e Stoeckicht (2010, p.27) apud Jonash&Sommeerlate (2001): “o principal papel dos gestores está em identificar estes recursos e determinar se e como serão utilizados para fomentar a aprendizagem organizacional e a inovação, sustentada por uma clara estratégia de inovação, alinhada à visão estratégica da empresa”.

A busca por novos modelos de gestão consiste em desenvolver, conjuntamente, com seus steakholderes e pautam na sustentabilidade, aliada à inovação, à tecnologia, as competências e aos talentos, com o propósito de otimizar a aprendizagem organizacional, aperfeiçoar o seu desempenho e alavancar o crescimento de determinado portfólio de inovações.

Posterior a isso, os autores abordam a Gestão do Capital Intelectual para desenvolver a capacidade de inovar. Neste aspecto, eles afirmam se baseiam em diversos autores, dentre eles Drucker (1993), para discorrer sobre a vantagem competitiva e, complementam,

enfatizando o Capital Intelectual como princípio da capacidade inovadora e, a partir desse, é tido como importante ferramenta para inovar. Os autores citam diversos outros autores para fundamentar o artigo, dentre eles, é primordial destacar o conceito de Capital Intelectual proposto por Stewart (2002, p. 38): “(...) ativos do conhecimento que contemplam talentos, habilidades, know-how, know-what e relacionamentos, assim como as máquinas e redes que os incorporam – utilizados para criar riquezas”.

Em seguida é tratado sobre o Capital Social, este tido como um novo ativo intangível, descrito nos termos da Teoria do Capital Social, proposta por Putnam (2001) e Coleman (1990), e complementada pela diversa literatura sobre o tema. É apresentado que ele representa uma rede de relacionamentos baseada na confiança, cooperação e inovação que os indivíduos desenvolvem dentro e fora da organização, criando um valioso ativo intangível para as organizações: a rede humana de trabalho.

No que tange à importância do Capital Social para a inovação nas organizações consiste no conhecimento individual e organizacional que os seus steakholderes podem agregar no negócio ao desempenhar funções fundamentais nos processos de inovação.

É interessante a colocação que Thomas&Cross (2009, p. 84) fazem relacionando o líder à inovação:

Os líderes precisam adotar medidas para estimular a inovação ao longo de trajetórias específicas, a partir de iniciativas individuais ou baseadas em equipes, para atividades que reformulem as redes. Em vez de somente isolar equipes e demandar inovações, os líderes podem identificar inovações substanciais por intermédio das redes internas e externas das suas organizações.

Direcionando as empresas brasileiras, as organizações que aderiram estratégias de inovação voltadas ao seu Capital Social se destacaram e deram sustentabilidade em seus negócios nos últimos anos. Verificou-se que o Capital Social tornara um ativo intangível estratégico no sentido da capacidade de inovar e este deve ser gerenciado por estratégias de inovação claramente determinadas.

Em suma, diante de um cenário cada vez mais à procura da inovação, o Capital Social é tido como um ativo intangível crítico para as organizações do século XXI, pois a qualidade nos relacionamentos organizacionais, aliada a capacidade de construí-lo, que promova a cooperação necessária que sustente os processos de inovação nas organizações, torna-se uma competência diante dos novos cenários competitivos e deverá ser alicerçada por uma estratégia organizacional bem definida.

REFERÊNCIAS

1 SOARES, Carlos Alberto Pereira; STOECKICHT, Ingrid Paola. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CAPITAL PARA O DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE INOVAR EM EMPRESAS BRASILEIRAS. INGEPOR (Inovação, Gestão e Produção). Outubro, 2010. Vol. 02, nº 10.

Gestão Participativa

Gestão Participativa

Discente: Ayrton Tetsuo Shimizu;

Orientador: Msc. Francisco Conceição da Silva;

Centro Universitário do Pará – CESUPA.

RESUMO

A atual conjuntura em que as organizações vivenciam força o gestor a (re)pensar em práticas simples e de baixo custo para que as organizações possam ser mais competitivas no seu nicho mercadológico e obter o lucro máximo em suas atividades. Desta forma, a Gestão Participativa é concebida como ferramenta e é muito discutida no meio organizacional, mas há quem não a compreenda a sua concepção, pois crê que o simples fato de ouvir seus colaboradores já basta para vivenciar este tipo de gestão. Porém, fazer a Gestão Participativa acontecer nas organizações vai além disto e o seu resultado pode fazer com que a organização obtenha vantagem competitiva através da participação ativa de seus colaboradores. Este manuscrito visa abordar a questão da “gestão” e da “participativa” (ou “participação) para entender o que é essa tão discutida Gestão Participativa. A metodologia utilizada foi à pesquisa bibliográfica.

Palavras-chaves: gestão, participativa (ou participação) e Gestão Participativa.

1 INTRODUÇÃO

Saber dialogar os interesses pessoais com os da organização torna-se habilidade imprescindível do gestor com pessoas e mostrar-se receptível as idéias dos colaboradores de escalões inferiores é acreditar que ninguém é detentor da “verdade”, pois neles pode haver a possibilidade de extrair informações preciosas/ úteis (como idéias, práticas ou políticas) capazes de melhorar a gestão, porém muitos ainda hesitam aceitar isso de terceiros. Do exposto, o termo “Gestão Participativa” é muito discutido no meio organizacional como uma ferramenta de gestão capaz de alavancar a produtividade através da participação ativa dos seus vários colaboradores.

É oportuno, por ocasião, abordar o significado de “gestão” e de “participativa” (ou “participação”) para entender o que é a tão discutida “Gestão Participativa”.

1.1 O QUE É “GESTÃO”?

É incontestável a necessidade de se ter o controle dos recursos: quer sejam materiais ou financeiros. Mas, também nos é confiado à árdua tarefa de controlar os de terceiros para alcançar objetivos comuns e visando à satisfação coletiva. Assim, emergi um profissional tecnicamente capacitado para executar isto. Ele é o gestor e o seu ato consiste na gestão1 dos recursos no qual é confiado.

De acordo com Maximiano (2004), a gestão é um processo dinâmico que utiliza os recursos disponíveis para tomar decisões visando à obtenção dos resultados estabelecidos. Para Silva (2008, pág. 6), a administração é “um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas da organização”. Outrossim, Ferreira (2001) corrobora afirmando que Administração (pág. 17) é o “conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar a estrutura e funcionamento de uma organização (empresa, órgão público, etc.)” e que gestão (pág. 347) é o “ato ou efeito de gerir, gerência”. Além disso, Hermel (1990, pág. 75) afirma que gestão é “o conjunto de ações, métodos e processos de direção, organização, assimilação de recursos, controle, planejamento, ativação e animação de uma empresa ou unidade de trabalho”.

Ferreira discorre baseado na metalinguagem, enquanto que Maximiano, Silva e Hermel as convergem para o âmbito organizacional. Entretanto, todos concordam num ponto: gestão é o ato de coordenar e gerir uma organização através dos seus recursos.

1.2 O QUE É “PARTICIPATIVA”?

A atual conjuntura em que as organizações estão passando tem feito os gestores a (re)pensar na maneira de como estão gerindo-as para alcançar os objetivos comum e a participação nas organizações torna-se fundamental, uma vez em a mesma permite aos diversos usuários obter informações pertinentes sobre a organização e ser conhecedor de suas

estratégias. Mas, muitas pessoas negligenciam o seu real significado e Bobbio (1992) defende que “participação” é um conjunto de regras ou processos cujo fim é criar oportunidades para que haja o envolvimento de interessados nas tomadas de decisões. Salienta-se aqui que o simples fato do gestor tão somente ouvir seus colaboradores não é participação, pois este autor afirma que a finalidade desta é proporcionar aos interessados a oportunidade de envolver-se com as decisões das organizações.

1.3 O QUE É “GESTÃO PARTICIPATIVA”?

O gestor planeja a maneira de como utilizar os recursos disponíveis na organização para atingir os objetivos estabelecidos, agindo com efetividade e conciliando os interesses das partes: organização e colaborador. Desta maneira, a Gestão Participativa é concebida como uma prática gerencial que visa à coordenação de grupos de trabalho através da supervisão de um ou poucos. Farias (1987) salienta que a Gestão Participativa, dentre muitas finalidades, visa aumentar a flexibilidade no uso dos recursos organizacionais, modificar o clima e enriquecer as funções.

E qual o interesse das organizações nesse tipo de gestão? Com a Gestão Participativa elas focalizam na necessidade de direção e de mudança, considera a variável Pessoa e há a preocupação com a “vida interior da empresa” (HERMEL, 1990).

CONCLUSÃO

A tradicional gestão nas organizações não tem suprido as necessidades de seus diversos usuários, principalmente no que concernem as pessoas que nelas trabalham e ter um olhar diferenciado, com políticas, torna-se fundamental para a sua sobrevivência. Nisto, uma proposta de gestão, a Gestão Participativa, vem sendo abordada nas organizações como forma de oportunizar uma classe de trabalhadores que até então estavam à mercê: o colaborador.

No presente manuscrito, apresentou-se o conceito de “gestão” e de “participativa” (ou participação) para entender o que é a Gestão Participativa e pode-se concluir que ela é um modelo gerencial no qual oportuniza o envolvimento de pessoas nas decisões organizacionais visando coordenar, de forma sistemática, os diversos recursos para obter os resultados estabelecidos e focalizar em mudanças significativas.

REFERÊNCIAS

BOBBIO, N. Estado, governo, sociedade: por uma teoria geral da política. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1992.

FARIA, José Henrique de. Comissões de fábrica: poder e trabalho nas unidades produtivas. Curitiba: Criar, 1987.

FERREIRA, Aurélio, Buarque de Holanda. Miniaurélio Século XXI Escolar: O minidicionário da língua portuguesa. 4ª Ed. rev. ampliada. – Rio de Janeiro : Nova Fronteira, 2001.

HERMEL, Philippe. La gestion Participativa. Barcelona: Gestion 2000, 1990.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 6ª Ed. rev. e ampl. – São Paulo : Atlas, 2004.

PREDEBON, Eduardo Angonesi; SOUSA, Paulo Daniel Batista de.. As organizações, o indivíduo e a gestão participativa. Universidade Federal do Paraná. Disponível em: <http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/IISeminario/trabalhos/As%20organiza%C3%A7%C3%B5es%20o%20individuo%20e%20a%20gest%C3%A3o%20participativa.pdf>. Acesso em 11 de fev. de 2.015.

SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2008.

VALLADARES, Angelise; FILHO, José Garcia Leal. Gestão contemporânea de negócios: dimensões para análise das práticas gerenciais à luz da aprendizagem e da participação organizacionais. Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.2, p.85-95, maio/dez. 2003. Disponível em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v6_n2/07_Angelise.pdf>. Acesso em 11 de fev.de 2015.

Indicadores de Gestão Participativa

Indicadores de Gestão Participativa

Discente: Ayrton Tetsuo Shimizu;
Orientador: Msc. Francisco Conceição da Silva;
Centro Universitário do Pará – CESUPA.

INTRODUÇÃO

As organizações passam por profundas transformações, principalmente, no que concerne aos colaboradores na tentativa de instigá-los a serem mais produtivos, fazendo com que gerem lucros para as organizações. Sabe-se que as organizações são constituídas por pessoas e que sem elas, essas não subsistiriam; desse modo, são as pessoas que lhes dão vida e investem seu tempo e potencial nelas. Entretanto, é necessário que haja uma relação mútua de dependência, visando benefícios recíprocos, para o alcance dos objetivos comuns pela simbiose (CHIAVENATO, 1999).

Nesse sentido, isto será consumado, fundamentalmente, através da valorização do capital humano pelas organizações e é necessário fazer com que as pessoas sintam-se motivadas, uma vez que esta é a premissa para a satisfação no trabalho e estima-se, consequentemente, que isto aumentará a sua produtividade. Além disso, integrá-los é necessário para transmitir o sentimento de pertencimento da organização para os colaboradores.

Outrossim, o modelo de gestão nas organizações tem impacto significativo na gestão das pessoas e faz-se necessário proporcionar ferramentas de integração que viabilizem a sua participação, envolvendo-as e partilhando o sentimento de comprometimento para com os objetivos organizacionais. Assim, muito se discute a Gestão Participativa como uma proposta de modelo que tenta compreender todo esse contexto, decodificando-a para proporcionar sinergia entre as partes – colaborador e cúpula estratégica –, nas decisões organizacionais.

Desse modo, Robbins (2005) afirma que a Gestão Participativa é um modelo de gestão que visa o compartilhamento relevante do poder decisório das chefias imediatas para com os subordinados. Isto é tão verdade que ela– Gestão Participativa – cria uma aliança entre eles.

Corroborando com isso, Santos et al (2002, p. 2):

A Gestão Participativa corresponde a um conjunto de princípios e processos que defendem e permitem o envolvimento regular e significativo dos trabalhadores na definição de metas e objetivos, na resolução de problemas, no processo de tomada de decisão, no acesso à informação e no controle da execução.

Logo, de que maneira pode-se constatar a prática da Gestão Participativa, ou a sua ausência, nas organizações? Umas das ferramentas disponíveis são os indicares e alguns deles são apresentados no decorrer deste trabalho.

1 INDICADORES

Inicialmente, os indicadores tinham natureza exclusivamente de quantificação, quer seja de pessoas, recursos ou equipamentos. Porém, foi a partir da década de 1960 que houve a tentativa de sistematizá-los para acompanhar as transformações sociais e o impacto de políticas sociais em sociedades desenvolvidas e subdesenvolvidas, no qual procuravam demonstrar, qualitativamente, essas transformações. Vale salientar que foi na década de 1920 que os indicadores deixam de ser restritos aos cientistas econômicos e passaram a ser produzidos por departamentos, agencias e divisões de repartições públicas nacionais (SOLIGO, 2012).

Com base nisso, os indicadores são ferramentas metodológicas cujo objetivo é denotar informações sobre aspectos da realidade ou sobre mudanças de determinado fenômeno estudado, descrevendo e analisando numa determinada perspectiva. Eles são caracterizados sob a forma qualitativa ou quantitativa, apresentando-se em forma de taxas ou coeficiente.

Assim, conforme Bittar (2004, p. 22): “Os indicadores medem aspectos qualitativos e/ ou quantitativos relativos ao meio ambiente, à estrutura, aos processos e aos resultados”. Numa perspectiva social, Jannuzzi (2004, p. 15) descreve o indicador social, no qual este é:

Uma medida em geral quantitativa dotada de significado social substantivo, usado para substituir, quantificar ou operacionalizar um conceito social abstrato, de interesse teórico (para pesquisa acadêmica) ou programático (para formulação de políticas).

Para discorrer sobre os indicadores nas práticas de Gestão Participativa nas organizações é valido ressaltar que isso só é possível graças aos estudos focados na variável Pessoa no processo produtivo, no qual procurou saber o que influenciava a produtividade.

Inicialmente foram com os teóricos da Relação Humana e, posteriormente, com os Comportamentais que essa mudança de paradigma levou a descoberta das necessidades pessoais, nas quais precisam ser supridas para serem produtivas. Além disso, concluiu-se a importância do fator humano no processo produtivo e que o trabalhador satisfeito, consequência da sua motivação, desempenha melhor a sua tarefa (SILVA, 2008). É nisto que consiste o pressuposto do modelo de Gestão Participativa nas organizações: proporcionar a “participação” dos seus colaboradores nas decisões organizacionais para que, satisfeitos, trabalhem melhor para elas.

Diante disso, algumas práticas que podem identificar a Gestão Participativa nas organizações são: 1) Círculos de Controle de Qualidade, 2) Liderança, 3) Comunicação, 4) Participação, 5) Empowerment e 6) Planejamento de Carreira e há outros que inibe a sua prática, como o 7) Conflito.

1.1 CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE

O Círculo de Controle de Qualidade é uma ferramenta da gestão que, inicialmente, foi trabalhado no Japão para solucionar problemas relacionados à qualidade e hoje ela consiste na reunião de pequenos grupos para discutir a solução de diversos temas (dentre os quais se destaca a própria qualidade; além disto, a produtividade e o custo nas organizações).

Ela caracteriza como indicador de Gestão Participativa devido a sua dinâmica de trabalho em grupo, no qual visa melhorar o desempenho funcional, aumentando a eficiência e motivando os colaboradores para que se sintam auto-realizados nas oportunidades de participar na solução dos problemas organizacionais, incentivando-os a fomentar uma mentalidade de qualidade que proporcione autocontrole e previna as falhas.

Abreu (1991, p.57) explica que o Círculo de Controle de Qualidade é: “Formado por um grupo de empregados voluntários, pertencentes a uma mesma área de trabalho, que se reúnem periodicamente para identificar, estudar e aperfeiçoar situações de trabalho”.

1.2 LIDERANÇA

A Liderança é um tema muito estudado e discutido nos ambientes organizacionais, pois ela é um processo de influências, não-coercitiva, que provoca mudanças intencionais de comportamentos em outras pessoas para alcançar objetivos comuns através da integração coletiva. Sendo assim, ela é um fenômeno social no qual, geralmente, uma pessoa – Líder – conduz grupos de pessoas para obter o que se deseja, levando em consideração os anseios de cada um dos seus liderados.

Mas, a Liderança exige muito do líder. Pois, ele deve ter autocontrole e ser conhecedor de seus pontos fortes e fracos, procurando o equilíbrio para focar nos objetivos das organizações e não ser propenso para o lado pessoal.

A Liderança foge da hierarquia formal, o que significa que o líder não está associado, diretamente, a um cargo específico nas organizações e por isto qualquer pessoa pode vir a ser

um líder, basta o bom uso da autoridade e ter respeito para com os seus liderados, proporcionando condições de auto-desenvolvimento nas suas atividades e conduzir, junto com as organizações, na direção em que elas não conseguiriam sozinhas.

Bowditch e Buono (2002, p. 118) acreditam que a Liderança é:

[...] um processo de influência, geralmente uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. Portanto, a liderança é uma relação entre pessoas através da influência e do poder e são distribuídos de maneira desigual numa base legítima (contratual ou consensual). A liderança não ocorre no isolamento, ou seja, não há líderes sem seguidores”.

1.3 COMUNICAÇÃO

A Comunicação é um processo-base nas relações interpessoais e caracteriza-se pela transmissão de informações do emissor para determinado receptor. Dentro das organizações, ela faz-se necessária para que haja a integração de recursos e a sinergia das áreas que a compreendem, nos quais visam alcançar objetivos determinados.

Além disso, a Comunicação é fundamental para que a organização tenha êxito com a Gestão com Pessoas, uma vez que ela constitui numa ferramenta estratégica no qual há troca de informações entre as pessoas de todos os níveis organizacionais e isto proporciona relacionamentos interpessoais dentro dela, promovendo diálogos (ARGENTI, 2006).

1.4 PARTICIPAÇÃO

Não há Gestão Participativa sem, de fato, haver a participação de pessoas. Assim, ela torna-se o fundamento nesta gestão e caracteriza-se pela cooperação para se alcançar os objetivos da organização: o aumento da produtividade, numa perspectiva das Relações Humanas (LIBONI, 2001).

Neste sentido, a cooperação e participação foram utilizados para denotar prosperidade, mas precisaria ter foco no controle, pois era necessário que os trabalhadores tivessem disposição para renunciar coisas prejudiciais, como abdicar do controle da conduta pessoal, em prol do propósito organizacional (BARNAD, 1979; LIBONI, 2001; MISOCZKY E VECCHIO, 2004).

Mas, para que os colaboradores tenham interesse em participar, eles são induzidos. Pois, para eles não há motivos de participar se isto não lhes trouxer benefícios quando não se

sentem motivados e, aqueles que participaram, as suas contribuições será seletiva; todavia, ela visa coletar maneiras de implementá-las e a sua democratização não é o propósito das organizações ao praticar a Gestão Participativa. Assim, Souto-Maior (2002, p. 78) afirma que:

Em todos os casos de participação nas organizações competitivas, a participação é induzida e seletiva. É induzida porque os funcionários normalmente não estão motivados para participar de atividades que não lhes trazem benefícios diretos e que frequentemente exigem deles tempo e energias adicionais; é seletiva porque a proposta participativa visa encontrar e explorar ideias e maneiras de implementá-las e não promover a democratização do processo decisório empresarial.

1.5 Empowerment

Empowerment é uma proposta na gestão em que proporciona certa flexibilidade aos colaboradores no que tange a execução de suas tarefas, é conceder-lhes poder nas tomadas de decisões e proporcionar uma margem de autonomia a eles, de modo que lhes são permitidos mostrar suas capacidades de diagnosticar, analisar e propor solução aos problemas das organizações.

Além disso, o empowerment visa à melhoria na qualidade, na produtividade e no serviço prestado em virtude da delegação de autoridade e responsabilidade aos colaboradores, e isto fomenta uma relação de confiança entre os diversos níveis hierárquicos (OLIVEIRA E RODRIGUEZ, 2004).

Assim, segundo Chiavenato (1999, s.d.):

Empowerment é um conceito do qual muito se fala, mas pouco se pratica. Seu objetivo é simples: transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais de competência, e também, ao mesmo tempo, ajuda-las a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. O empowerment busca a energia, o esforço e a dedicação de todos e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, das informações e do desenvolvimento.

1.6 PLANEJAMENTO DE CARREIRA

A carreira é um tema muito discutido no meio organizacional em virtude da tentativa de se chegar à conclusão da seguinte inquietação: quem é o responsável pela carreira dos colaboradores? Há quem defenda que são as organizações quem deve dar o suporte necessário para que o colaborador possa visualizar a carreira que ela oferece; mas a concepção mais atual sugere que o próprio estabeleça a sua carreira, independentemente da organização e disto

originou-se os estudos sobre os diversos tipos de carreiras dentro das organizações, e destaca-se duas principais: Carreira Tradicional e Carreira Proteana (DUTRA, 1996).

Para alguns, carreira é o caminho percorrido pela pessoa desde o momento em que trabalha como profissional em alguma organização (MALVEZZI, 1999), porém há outros que defendem a ideia de que carreira é toda e qualquer experiência que a pessoa teve durante a sua vida (STONER E FREEMAN, 1999).

Neste sentido, a pessoa passa a ter autonomia para projetar a sua carreira, no qual ela determina as suas habilidades, interesses e valores para alcançar os objetivos profissionais, previamente fixados (SOARES, 2000) e é isto que possibilita a sua participação nas decisões organizacionais.

1.7 CONFLITO

Opondo-se à perspectiva da Gestão Participativa, o conflito configura-se numa ausência de acordo no qual alguém afetará um princípio de outro alguém, geralmente por não concordar com o que está sendo estabelecido. Assim, enquanto que a Gestão Participativa consistem no envolvimento dos colaboradores para atingir os objetivos estabelecidos, o conflito configura-se num descontentamento no qual provoca, no colaborador, o desânimo pelos objetivos comuns.

Assim, Robbins (2005, p. 326) define-o como sendo: “Um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante”. Neste sentido, se não há participação de pessoas em prol de objetivo comum não há Gestão Participativa.

CONCLUSÃO

A escolha do modelo de gestão nas organizações é crucial para o seu funcionamento, pois é ele que vai refletir o modo de gerir recursos que ela dispõe e dialogar com todos os seus steakholderes, quer seja interno ou externo.

E, considerando o sistema capitalista de produção, as organizações que o aderir não visam prejuízos em sua gestão; desta forma há ferramentas que auxiliam o gestor a mensurarem resultados e uma delas consiste no uso de indicadores, no qual estes indicam algum dado, quer seja quantitativamente ou qualitativamente, para que as decisões do gestor possam ser mais consistentes.

Assim, ao longo do trabalho mostrou-se alguns dos indicadores da prática de Gestão Participativa nas organizações, nos quais seis (6) versam sobre o seu uso e um (1) impossibilita-a. Mas, há outros que podem indicar ou proporcionar este modelo de gestão.

Conclui-se que o uso de indicadores é uma ferramenta muito útil para o gestor mapear o cursor durante a gestão, coletando dados e analisando-os numa perspectiva preventiva para que o objetivo comum da organização não seja comprometido por alguma eventualidade pessoal.

REFERENCIAS

ABREU, Romeu Carlos Lopes de. CCQ, Círculos de Controle de Qualidade – Integração Trabalho Homem. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991. Disponível em: <http://engenho.info/revista/ed05/edartigos/artigo_03.pdf>. Acesso em 15 de abr. 2015.

ARGENTI, Paul A. Comunicação Empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

BARNARD, Chester I.. As funções do executivo. São Paulo: ed. Atlas, 1979.

BITTAR, Olímpio J. Nogueira. Indicadores de qualidade e quantidade em saúde. Revista Administração em Saúde, São Paulo, v. 6, n. 22, p.15-18, janeiro-março de 2004.

BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F.. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thompson, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

DUTRA, José Souza. Administração de carreiras : uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. 172p. il.

ERDMANN, Rolf Hermann. Organização de Sistemas de Produção. Florianópolis: INSULAR, 1998.

JANNUZZI, P. de M. Indicadores sociais no Brasil: conceitos, medidas e aplicações. 3. ed. Campinas: Alínea; Campinas: PUC, 2004.

LIBONI, Maria Therezinha Loddi. A história da participação dos trabalhadores nas empresas: Uma revisão crítica. In: XXV Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Adminitração, Campinas, Anais, São Paulo: ANPAD, 2001.

MALVEZZI, S. Empregabilidade e carreiras. Cadernos de Psicologia Social do Trabalho, v. 2, n. 1, p. 55-72, 1999.

MISOCZKY, Maria Ceci; Vecchio, Rafael. Experimentando pensar: da fábula de Barnard à aventura de outras possibilidades de organizar. In: XXVIII Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, Curitiba, Anais, Paraná: ANPAD, 2004).

OLIVEIRA,Ualison Rébula de; RODRIGUEZ, Martius Vicente Rodriguez y. Empowerment como ferramenta de gestão de pessoas para a redução dos custos e aumento da eficiência operacional: Um estudo de caso em uma instituição financeira. XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0707_0033.pdf>. Acesso em: 21 de abr. 2015.

ROBBINS, Stephen P..Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SANTOS, Andréa Cardoso dos et al. Gestão Participativa: uma alternativa viável para o século XXI. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2002_tr15_0343.pdf >. Acesso em 15 de abr. 2015.

SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2008. 523p.

SOARES, D. H. P. A escolha profissional: do jovem ao adulto. São Paulo: Summus, 2002.

SOLIGO, Valdecir. Indicadores: conceito e complexidade do mensurar em estudos de fenômenos sociais. Est. Aval. Educ., São Paulo, v. 23, n. 52, p. 12-25, mai./ago. 2012. Disponível em: <http://www.fcc.org.br/pesquisa/publicacoes/eae/arquivos/1724/1724.pdf>. Acesso em 15 de abr. 2015.

STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Premtice-Hall do Brasil, 1999.